早會閱讀：上司及下屬之間的關係：從決策的分析及執行談起

你經常覺得上司的指示好像是錯的嗎？你經常懷疑上司的決定、因此不願去執行這些決定嗎？



回想一下項羽破釜沈舟而打勝仗的故事，請把自己放在那個情境下，回答破釜沈舟的決定是對還是錯？就那個決定的內容來說，很明顯是錯的，因為不要把舟鑿沈，至少可以讓自己有退路，不過就決策執行的結果來說，卻是好的，這個例子有兩項含意。



首先，如果有中階軍官認為不該破釜沈舟，結果會如何？其次，一個決策結果是好還是壞，其實經常是由這個方案被怎麼執行來決定的。



不同的人對同一項決策，經常會有不同的評估，因此要追尋一個大家都認為沒有問題、沒有疑慮的方案，結果必然是讓整個組織一直陷於不斷的討論。雖然決策在執行之前可以先就風險進行研判，大家也可以就每個決策提出自己的顧慮，但是所提出的顧慮，應該是作為在執行時應注意的事項、而不是做為組織內對抗或抗拒的立論點。



IKEA在發展初期，只是瑞典國內的家具商，創辦人KAMPRAD在決定要國際化時，約一半的高階主管反對國際化，KAMPRAD將所有反對國際化的高階主管撤換，才造就了現在的IKEA；當然這不代表反對國際化的高階主管的主張就是錯的，也許不國際化的方向也是對的，對的路線不是唯一的，也沒有人能證實這是對或錯；但是如果KAMPRAD認為國際化是對的，那麼對KAMPRD來說，將反對國際化的主管留下來將是錯誤的作法，對反對國際化的主管來說，留下來、卻又反對國際化也是錯的，因為這只會造成IKEA或者為求取共識、妥協出一個錯的策略（在兩個各自分開來看都對的策略中做出妥協時，做出的妥協非常可能是錯的），或者陷入不斷爭執、求取共識、一事無成，與其如此，不如找一個與自己想法符合的的公司，反而可以讓自己有更大的發揮；KAMPRAD也應該讓這些主管離開，不必妨礙這些主管的未來發展。



以製造CPU聞名的INTEL，早期同時生產DRAM及CPU，但是是以DRAM為主，在從DRAM轉移到CPU的過程中，中階主管根據定期的銷售利潤資料，察覺到CPU可能是利潤較高的產品，但一方面也遵從DRAM為主的策略、一方面將所有銷售利潤資料交呈上司研判，總裁GROVE也因此瞭解到兩種產品的可能獲利空間，得以做出正確的決定，否則今天INTEL也不會有今天的榮景。當時INTEL的中階主管並不是根據自己的「策略構想」去反對GROVE的策略、而是確實執行GROVE的策略，但是一方面也會提供具體的數字，讓上司能做出正確的判斷。



IKEA及INTEL的例子中，好的下屬會理解、並忠實執行公司的策略、如果認為公司策略有應該再檢視的地方，會蒐集資料、提供公司參考；次佳的下屬，會以最佳的管理及技術能力，將必要的業務組織起來，完全忠實執行公司的策略；再次佳的下屬，可以根據上司的指示，亦步亦趨，忠實執行每一個指示。這幾種下屬有助於公司的茁壯成長。但是如果下屬堅持不同於公司的、自己的策略理念，對於公司的策略消極抵抗，就算他所堅持的是對的（這不代表公司的策略是錯的），甚至他可能也認為自己是為公司好，但這只會造成公司的空轉、讓策略的執行延宕下去。